个人理解最大化长处的产出“能在哪里”才是关键所在职位必须是客观的也就是由任务决定的而不是由个性决定的德鲁克组织可以让人发挥长处同时将其短处变得无关紧要德鲁克组织可以让人发挥长处同时将其短处变得无关紧要多数企业家选人先筛性格短板、追求面面俱到的 “稳妥之人”团队却常年平庸。德鲁克在《卓有成效的管理者》中一针见血世上无完人有高峰必有深谷。真正的用人决策从来不是消除短处而是最大化长处的产出。有效管理者会让长处富有成效。他知道不能寄望于短处。要想取得成果必须使用所有人的长处包括同事的长处、上级的长处、自己的长处。众人的长处才是真正的机会所在。让长处富有成效是组织的独特目的。每个人都有诸多短处组织当然不可能帮助人们去克服短处但可以让这些短处变得无关紧要。组织的任务就是把各人的长处变成构件组合在一起去取得绩效。用人的根本准则是扬长而非避短有效管理者在填补空缺和提拔人员时考虑的是这个人擅长做什么。他做用人决策不是为了尽可能消除短处而是为了让长处取得最好的成效。无论为人员安排职位还是为职位物色人选如果都只想着规避短处最后顶多取得平庸的结果。如果认为能够找到“全面”的人也就是只有长处没有短处的人那就是开出方子寻找平庸之辈甚至是寻找无能之辈。有峰就有谷真正有长处的人短处也总是很明显。没有人能在很多领域都很突出而且就算是最杰出的天才站在整个人类的知识、经验和能力面前也会显得那么微不足道。世上没有“能人”这回事“能在哪里”才是关键所在。管理者如果总是关注某人不能做什么而不是他能做什么于是总想着怎样避其所短而不是扬其所长那么这个管理者自己就是弱者。他可能把别人的长处当成了对自己的威胁但其实从来没有管理者会因为下属能力强和工作出色而受累。对有效管理者的任何赞誉为培养有效管理者开出的任何处方都比不过美国钢铁行业之父安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie)给自己选的墓志铭“躺在这里的人知道怎样找到比自己更优秀的人为他工作。”但是卡内基找的这些人之所以“更优秀”是因为卡内基看到了他们的长处并且发挥了这些长处的作用。他们每个人都是在特定领域和特定职位上“更优秀”卡内基则是他们当中最有效的管理者。有效管理者知道下属的职责是取得绩效而不是取悦上级。他们知道当红的女星只要能带来票房脾气发得再多也不要紧。如果她只有发完脾气才能有精彩的表演那么忍受她的坏脾气就是剧院经理的职责。同样一流的老师或杰出的学者对系主任是不是友好在教师大会上是不是和蔼可亲也不要紧。系主任的职责就是要支持这位一流的老师或学者有效地开展工作——如果只是在行政工作中有一点不愉快代价其实是很低的。有效管理者从来不问“他跟我的关系怎么样”他们问的是“这个人可以做出什么贡献”他们从来不问“这个人不能做什么”他们总是会问“他做什么做得特别好”他们用人时看的是一个人在某个重要领域出类拔萃而不是在各个方面都过得去。寻找一项长处并努力发挥它的作用是由人的本质决定的。事实上所有关于“完人”或“成熟个性”的讨论往深里究都是严重蔑视人类最特殊的能力把全部资源倾注到一项活动、一个领域、一个目标上面去的能力。换句话说这是对卓越的蔑视。人只有聚焦于一个领域顶多是很有限的几个领域才能达成卓越。兴趣广泛的人的确存在人们讲的“全能天才”通常就是指他们但在很多领域都成果卓著的人从来没有过。比如说达·芬奇他虽然有那么广泛的兴趣但实际上也只在设计领域成就斐然。又比如歌德如果他的诗作没有流传下来那么仅凭他在光学和哲学领域的涉猎哪怕是一本很厚的百科全书就连一个脚注也不会给他。这些人伟大如斯尚且如此我等凡人就更不用说了。因此管理者除非能够识人所长并且努力让长处富有成效否则一定会受制于此人之所不能受制于妨碍此人取得绩效和有效性的各种缺点、短处和缺陷。用人不立足于长处只关注短处就会造成浪费——误用甚至是滥用人力资源。专注于长处就是要求取得绩效。上级如果不先问“这个人能做什么”就意味着他可以接受此人远低于真实水平的贡献。这相当于提前为此人的低绩效寻找借口。这样的管理者只会坏事谈不上有挑剔的眼光更不用说想法切合实际了。真正“严苛的上司”但凡能成就人的上司都是严苛的总是从思考一个人应该能做好什么事出发然后要求这个人真正做到。容纳短板、放大个体优势如果从规避短处出发就会妨碍组织实现它的目的。组织是用人的长处去取得绩效和避免短处产生危害的独特手段。能力特别强的人既不需要组织也不愿意受组织的束缚而是更愿意单打独斗。可是我们绝大部分人拥有的长处并没有突出到足以克服种种限制发挥出有效性的程度。“你不能只雇用一只手——整个人都会跟着手一起来。”这句话在人际关系领域广为人知。同样的道理一个人不可能全都是长处而是总会有短处的。但是我们可以对组织做出适当的安排让人的短处只影响他自己少影响甚至不影响他的工作和成绩。我们可以对组织做出适当的安排充分发挥长处的作用。例如一个优秀的税务会计师如果不善于处理人际关系那就很难独立执业但如果进入一个组织组织就可以给他安排独立的办公室让他不必直接跟人打交道。组织可以让人发挥长处同时将其短处变得无关紧要。小企业主如果只精通财务不太擅长生产和营销有可能会碰到麻烦。如果是在一个规模较大的企业里一个人哪怕只在财务方面真正有长处也容易取得成效。有效管理者对人的短处不会视而不见。一个人如果精通税务会计那么管理者的职责就是让这个人做好税务会计同时不对他处理人际关系的能力抱有幻想于是断不会让其担任经理职务。擅长处理人际关系的人总能找到一流的税务会计师却难找得多因此真正要考虑的是这个人在组织中能做什么对其他人也是如此至于这个人不能做什么那只不过是他受到的局限罢了。多数管理者难以用人所长的两大根源有人会说这些都是明摆着的道理呢。那为什么不是所有的人都这么做为什么能让长处富有成效特别是能让同事的长处发挥出成效的管理者那么少为什么像林肯那样杰出的人物用人也还是从短处出发在失败了三次之后才改成从长处出发主要原因是管理者的当务之急不是给人安排职位而是给空缺的职位物色人。于是他倾向于把这个职位当成自然秩序(order of nature)的一部分然后去找人填补空缺。这样做很容易误入歧途想要找一个“最不可能错配”的人选也就是最无懈可击的人选结果必然是平庸之选。一个被广泛兜售的“药方”是让岗位符合可用之人的个性。但是除非是在规模很小、结构极简的组织里否则这个因人设岗的“药方”只会让“疾病”雪上加霜。职位必须是客观的也就是由任务决定的而不是由个性决定的。因人设岗之所以不能解决问题原因之一是组织内任何职位的定义、结构和位置发生变化都会引发连锁反应波及整个组织。组织内的不同职位是相互依赖、环环相扣的不能因为要把某一个人安排到某一个职位上去就把众人的工作和职责全部调整一遍。一旦因人设岗几乎必然导致职位要求与可用人才之间出现更大的脱节导致为了安排一个人却要调整一大批人。强调职位必须是客观和不带个人色彩的还有另一个微妙的原因——只有这样组织才能拥有它所必需的人员多样性只有这样才能容忍实际上是鼓励不同脾气和个性共存。要容忍多样性人际关系就必须是以任务为重心而不是以个性为重心。要评价一个人的成就衡量的必须是贡献和绩效并要制定客观的标准。然而只有职位的设计和安排不带个人色彩才有可能做到这一点。否则基调就会从“什么是正确的”变为“谁是正确的”。要不了多久任用决策的依据就成了“这家伙是我喜欢的吗”或者“他是可以接受的吗”而不是“他是最有可能做得非常出色的那个人吗”。因人设岗几乎必然导致徇私和顺从。这两种情况组织都承受不起。任用决策必须公平不带个人色彩否则就会导致优秀人员流失或丧失动力。组织需要多样性否则就会无力做出变革和激发做出正确决策所需的异见。当然因人设岗的特例也总是有的。就连强调组织结构不应带有个人色彩的斯隆在通用汽车公司组建工程部门之初也是有意围绕着大发明家查尔斯·凯特林(Charles F. Kettering)设计的。罗斯福总统为了让病重的哈里·霍普金斯做出独特的贡献更是打破了本书列出的所有规则。但是这样的特例只能是极少数而且只能针对那些已被证明能力的确出众、可以出色完成非常任务的人。用人所长的四大实操法则那么有效管理者怎样才能做到用人所长却不至于掉进因人设岗的陷阱呢他们总体上遵守以下四条法则。职位不是由自然或者上帝创造的而是由非常容易犯错误的人设计的于是他们总是非常警惕担心出现“无人胜任”的职位也就是根本不适合常人担任的职位。这样的职位很常见它写在纸上看起来非常合情合理但就是无人可以胜任。任职者之前绩效良好但到了这里干个一年半载就吃败仗换了又换无一例外。几乎毫无例外这个职位最初是为了某个特殊人物设计的是按照他独有的特点量身定制的需要任职者具备某些罕见的性情但问题在于人们虽然可以学习截然不同的知识掌握千差万别的技能却很难改变自己的性情于是这样一个需要多种不同性情的职位就成了一个“无人胜任”的职位一个坑人的职位。解决的办法很简单任何一个职位如果连续挫败了两三个人而他们在之前的职位上都干得很出色那就必须认定这是一个常人无法胜任的职位必须重新设计。因此有效管理者首先要做的就是确认职位设计合理。如果经验告诉他设计并不合理他不会试图去找个天才来担任此职而是会重新设计。他明白组织面临的考验不在于找到天才而是要有能力让平凡人做出不平凡的绩效。用人所长的第二个法则是让每一个职位都富有挑战而且职责范围足够大它必须富有挑战可以充分发挥任职者的长处。它的职责范围要足够大能让与此相关的长处取得丰硕的成果。不过大型组织大多不这么做。它们倾向于把职位划小——只有员工是专为在特定时点取得特定绩效而设计和加工的这样做才是合理的。实际上我们只能按照员工本来的样子用人而且除了最简单的职位之外职位的要求总会发生变化并且经常是突然变化这时“完美之选”也就变得不再适合。只有一开始就把职位设计得富有挑战职责范围也足够大才能让任职者能够在情况发生变化之后适应新的要求。这个法则特别适用于初入职场的知识工作者。无论他的长处是什么都应该有机会得到充分发挥。他在第一份工作中树立的标准会成为他职业生涯的指引成为他衡量自身及其贡献的标尺。知识工作者在走出校门之前都只能展现潜力只有成年并真正开始工作去学校、研究实验室、企业或者政府机构任职才有机会做出成绩。无论对这些职场新人还是对他们的同事和上司最重要的都是发现他们真正能做什么。对职场新人来说同样重要的是尽早判断自己是不是真正选对了地方甚至是不是选对了职业。体力劳动需要的才干和技能有比较可靠的检验手段例如木匠或者机器操作工好不好是可以提前检验的但知识工作没有合适的检验手段。知识工作需要的不是这种或那种特定的技能而是一个结构(configuration)只有用绩效去检验才能揭示它是否合适。木匠和机器操作工的职责取决于其手艺本身换一个地方也不会有多少变化但要让知识工作者利用其能力在组织内做出贡献组织的价值和目标至少与此人掌握的知识和技能同等重要。某个年轻人的长处在这个组织大有用武之地但换到那个看起来一模一样的组织就有可能变得完全不匹配。因此知识工作者的第一份工作要能让他同时检验自己及其供职的组织。年轻时换工作容易至少在能够接受人员流动的西方国家是这样的。但是只要在某个组织待长了例如十年甚至更久换工作就会越来越难如果有效性还不高就更是如此。因此年轻的知识工作者应当尽早思考“这个职业和这个地方适合发挥我的长处吗” 但是他会连这个问题也提不出来更不用说做出回答——如果初任的职位过于狭窄过于简单职位设计的指导思想又是规避他缺少经验的不足而不是发挥他的长处。针对年轻知识工作者的多次调查得到的都是同样的结果无论他们是军队的医生、化学研究所的研究人员还是企业的会计或工程师或者医院的护士。真正对工作充满热情并取得成果的是那些能力得到使用并受到挑战的人。相反感到十分沮丧的那些人都以不同的方式抱怨说“我的能力没有发挥出来。” 职位过于狭窄且能力没有受到挑战的那些年轻的知识工作者不是选择离开就是很快堕落为早衰的中年人尖酸刻薄、玩世不恭、碌碌无为。各个地方的管理者都在抱怨很多激情似火的年轻人很快变成了燃尽的废柴其实这些管理者自己才是罪魁祸首因为正是他们把年轻人的职位设计得过于狭窄浇灭了年轻人心中的热火。有效管理者明白必须从思考人有什么长处入手而不是从思考职位有什么要求入手这意味着这种思考很早就要开始而不是临到要做填补职位空缺的决策时才去思考并受到这个决策的干扰。这就是考评机制(appraisal procedures)广为使用的原因。考评是定期对人员特别是对知识工作者做出评判目的是在需要决定某个人是否适合某个职责更大的职位之前形成考评结论。但是尽管几乎每个大型组织都设有考评机制但真正用起来的没几个。太多的管理者声称自己每年对每个下属至少做一次考评但自己从来没有得到过上级的考评。太多的考评表格躺在档案夹里真正到了做任用决策的时候却无人问津形同废纸。特别是本来指望上级能够坐下来跟下级好好谈一谈考评发现的情况但实际上没有谈话几无例外。然而“考评谈话”才是整个考评机制的关键所在。问题出在哪里我们从一本管理新书的广告词中或可窥见一斑考评谈话是上级“最反感的工作”。如今绝大多数组织用的考评最初是由从事临床心理和异常心理诊疗的医生设计的诊断方法。医生以救死扶伤为己任理所当然关心患者哪里有问题而不是哪里健康无恙。他认为只有生病的人才会到他那里去因此从事临床心理或异常心理诊疗的医生用考评的方式去诊断疾病是天经地义的。上级如果按照考评的要求专注于下级的短处会破坏他在处理上下级关系时应有的正直因此许多管理者违背组织的政策不去开展考评他们的直觉是完全正确的。他们认为考评谈话关注的是错误、缺陷和短处于是觉得它让人反感这也完全可以理解。患者前来就医讨论患者有什么毛病是医生的职责但这样做有一个前提那就是人们认为医患之间是专业与救助的关系从希波克拉底时代开始就是如此与上下级之间的职权关系不具可比性。按照医患关系上下级几乎无法长期共事。由此可见使用考评的管理者那么少是不足为怪的。考评是一个错误的工具既用错了地方也弄错了目的。考评及其指导思想还过于关注“潜能”但经验丰富的人明白我们无法在一个人做事之前或者针对他完全没有做过的事去评估他的潜能。“潜能”不过是“希望”的代名词。希望之星泯然众人的不少而有人未曾展现这样的希望可能仅仅是因为没有机会却实实在在做出了成绩。我们能衡量的只有绩效。我们应该衡量的也只有绩效。这是把职位设计得大且富有挑战的另一个原因也是必须思考清楚人要对所在组织的成果和绩效做出什么贡献的原因。这是因为只有对照具体的绩效目标才能去衡量一个人的绩效。管理者总归需要某种形式的考评否则就要临到填补职位空缺的时候才去对人员做出评价——这个时机是错的。于是有效管理者通常会想出全然不同的考评形式。考评首先是列出期望考评对象在旧职和现职做出什么样的重大贡献以及对照这些目标取得的绩效然后思考以下四个问题(1)他在哪个方面已经做得很好(2)所以他可能在哪个方面做得很好(3)他要想充分发挥长处还需要学会哪些东西(4)如果我有儿女愿意送到他手下去工作吗1)如果愿意为什么2)如果不愿意为什么这种考评显然比普通考评要挑剔得多但它关注的是人的长处是从这个人能做好什么事开始的将其短处则视为充分发挥长处以及取得成就、取得有效性和实现目标所面临的局限。上面这些问题当中只有2不是关心长处的。下级特别是那些聪明、年轻和志向远大的下级通常会把有魄力的上级作为自己的榜样因此一个富有魄力但品德败坏的管理者对于一个组织来说最容易造成品德败坏也是最具破坏力的。这样的人最好是单干就算是在组织内工作只要不对他人拥有权力也许还可以容忍但一旦手中握有权力就会在组织内造成破坏。因此只有在这一个方面短处是既不容忽视也非无关紧要的。良好品格和正直本身并不足以成事但缺少它们会搞砸一切。因此只有在这一个方面只要存在短处就应当做出否决而不是把短处当作绩效能力和长处受到的局限。有效管理者清楚要想用人所长就要能容人所短因此有效管理者在选人时思考的是“这个人在某一个重要领域有长处吗这个长处跟他要完成的任务相关吗如果他在这个领域做得很出色能产生重大成果吗”如果答案是肯定的那就做出决策任用此人。有效管理者很少幻想两个庸人顶得上一个能人。实践告诉他们两个庸人甚至还不如一个庸人因为这两个人总会互相拖累。他们认为能力必须用到具体任务中去才能产生绩效。他们从不泛泛地谈“能人”谈的总是某个人就某项任务而言是不是“能干”。他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处以卓越为目标做出任用决策。这也意味着他们在用人时是专注于抓住机会而不是解决问题。他们根本不会接受这样的说辞“这个人我可不能放。他一走我就麻烦大了。”他们很清楚对这种“少不了的人”只会有三种解释这个人其实并不能干只是因为对他的工作要求不高所以才混得下去这个人的长处被用于支撑无能的上级这个人的长处被用于延迟某个严重问题的爆发甚至用于掩盖这个严重问题的存在。无论哪种情况这个“少不了的人”都必须调走而且行动要迅速否则无论他有什么长处都会被摧毁。总之职位出现空缺时只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人这必须成为用人的铁律。所有违背这条原则的说辞例如“这人少不了”“这人不会得到接纳”“这人太年轻”“我们从不把没有现场经验的人安排到这里来”都不应加以理会。我们不仅要给各个职位找到最好的人而且这也是那些已经用绩效证明自己的人应得的机会。用人时着眼于抓住机会而不是解决问题既有益于创建最有效的组织也有益于激发热情和奉献精神。反之管理者有责任坚决调离任何一个总是不能取得出色绩效的人特别是这样的经理。姑息这种人留任会伤害其他人。这对组织很不公平对那些因为上级无能而失去建功立业机会的下级很不公平对当事人自己更是毫无意义的折磨。无论此人嘴上是不是承认他都清楚自己其实并不胜任。以我的经验看但凡不能胜任的人无一不是在遭受压力和紧张的慢性摧残无一不是在默默祈祷早日脱离苦海。无论日本的“终身雇用制”还是西方国家的种种公务员制度都不把已被证明无法胜任视为革职的理由这是一个非常严重的缺陷——这个缺陷本来可以避免。